Если вы попробовали сделать нечто новое, и все получилось лучше некуда - значит, нужно продолжать в том же духе, не правда ли? Такой точки зрения придерживается немало менеджеров. И многие из них одержимы желанием постоянно что-то совершенствовать, будь то эффективность производства, качество продукта или же организационная структура. На первый взгляд, с таким подходом не поспоришь. Но на самом деле все не так просто. Я десятилетиями работал с руководителями из самых разных отраслей и лично наблюдал, как привычка мыслить линейно заставляет их чересчур упрощенно подходить к выбору перспективных моделей развития. И чем дальше идешь по этой скользкой дорожке, тем сложнее потом компании будет адаптироваться к новым внешним условиям, когда она с ними вдруг столкнется. Уделяя слишком много внимания постоянному, постепенному улучшению, руководитель рискует сконцентрироваться на тактике, а не на стратегии, и упустить из виду первые признаки грядущих серьезных перемен. Сразу же приведу пару примеров из отрасли мобильной связи. Motorola из лидеров скатилась в аутсайдеры - несмотря на то, что в свое время получила от министерства торговли США специальную награду за качество. И действительно, телефоны компании были надежными, но ее руководство полностью ошиблось в оценке того, насколько важным оказался всеобщий переход с аналоговых технологий на цифровые. С Nokia произошло почти то же самое: эти аппараты высоко ценились потребителями, но компания пыталась и дальше совершенствовать технические характеристики своих телефонов, позабыв про операционную систему и мобильные приложения - а ведь именно последние со временем стали приоритетом для покупателей и для рынка в целом. Оба примера иллюстрируют прописную истину, о которой многие тем не менее забывают: всегда очень рискованно оптимизировать лишь один аспект своей деятельности. Если думать только об улучшении качества или о внедрении технических новшеств, то остается надеяться на то, что этого будет достаточно для победы в конкурентной борьбе. Но в реальной жизни так почти никогда не бывает. Возьмем, к примеру, портативные MP3-проигрыватели. Поначалу производители вполне резонно пытались побить конкурентов за счет улучшения качества звучания. Но, к сожалению, позабыли про все остальное. Когда в 2001 году фирма Apple выпустила свой iPod, особым качеством звука он не блистал, но при этом разлетался с прилавков как горячие пирожки. Почему? Уже привычная сейчас эппловская триада "дизайн-маркетинг-экосистема" (iTunes) победила качество звучания. Трудно добиться успеха за счет единственной сильной стороны продукта, если потребителей интересуют и другие аспекты. Конечно, ничего принципиально нового в изложенном мной нет: вы наверняка наблюдали вред от излишеств и в обычной повседневной жизни. Питание? Авокадо - очень полезная вещь, но три штуки в день - это сразу 750 калорий. Школьные домашние задания? Нагружать детей учебой вовсе не вредно, но на каком-то этапе начинает работать закон убывающей отдачи, и они просто перестают усваивать новые факты. Сон? Я люблю хорошо поспать, но стоит мне провести в постели больше восьми часов, как я встаю с больной спиной. В общем, хорошего понемножку. Западня чересчур линейного мышления подстерегает нас и на руководящих постах. Возможно, вы считаете, что руководители с имеющимся опытом слияний и поглощений проводят их более эффективно, чем те менеджеры, у которых такого опыта нет? На самом деле все несколько сложнее. Как ни странно, опыт - это палка о двух концах, применительно как к слияниям и поглощениям, так и к другим ситуациям. Если представить себе график соотношения между наличием у руководителя опыта слияний и поглощений, и успешностью проведения им подобных сделок на практике, то это график будет иметь форму U-образной кривой. То есть большинство компаний проводит второе слияние и поглощение хуже, чем первое, а третье - хуже, чем второе. Как такое может быть? Дело в том, что "поглощатели с опытом" более склонны делать поспешные выводы. Они считают, что то, что сработало в прошлый раз, сработает и в этот, и обычно не обладают глубинным пониманием тысяч разных нюансов, которые превращают сделки по слиянию и поглощению в столь сложный аспект ведения бизнеса. Такие менеджеры извлекают из своего опыта неверные выводы и в итоге демонстрируют худшие результаты. Но на каком-то этапе упомянутая кривая графика перестает идти вниз и начинает двигаться вверх: со временем менеджеры начинают лучше разбираться в том, что работает, а что - нет. Ускорить этот процесс обучения можно, вдумчиво изучая прошлые сделки, добавляя в команду перед каждой сделкой новых людей и в целом приняв на вооружение широко применяемую в Кремниевой долине формулу "упал-быстро встал-пошел дальше". Главное - не поддаваться очень человеческому соблазну делать далеко идущие выводы из единичных случаев. Однажды успешно справившись с какой-либо ситуацией, мы как правило склонны с уверенностью браться за очередную похожую задачу. Но новые условия могут в чем-то отличаться от прошлых, и чем масштабнее проект, тем это более вероятно. И в таком случае ориентация на прошлые заслуги может скорее не помочь, а навредить. Чтобы достичь успеха при принятии сложных руководящих решений (как в случае со слияниями и поглощениями), необходимо каждый раз смотреть на ситуацию свежим взглядом - даже тогда (и особенно тогда), когда вам кажется, что вы на таких сделках собаку съели. Тот же принцип вполне применим и к найму сотрудников, управлению проектами, запуску новых продуктов и проникновению на новые рынки. К примеру, американский розничный гигант Wal-Mart успешно продвинул свой бизнес в Мексику и Бразилию, но для Китая аналогичная схема экспансии оказалась неподходящей. Культурная и деловая среда в этих регионах очень непохожи, и "лучшие наработки", универсальность которых компания несколько переоценила, пожалуй, скорее затруднили ее продвижение в Китай после успешного латиноамериканского опыта. Прошлый опыт может помешать руководителю обучаться и воспринимать новую информацию в целом ряде сфер деятельности. Будь то постоянное улучшение качества телефонов Motorola, технологические новинки Nokia или три съеденных авокадо в день - не нужно злоупотреблять хорошим. Руководителям нужно привыкать мыслить нелинейно. Это непросто, это противоречит простым и ясным методам, лежащим в основе традиционного менеджерского стиля работы - но нелинейный образ мышления гораздо ближе к жизненным реалиям. Когда вы размышляете над важным решением, возникают ли вопросы о том, как и чем вам может помешать имеющийся опыт? Когда вы получаете награды за лидерство в какой-то одной сфере, возникают ли вопросы о том, какие другие факторы вы можете недооценивать? И, наконец, так уж ли нужен вам этот третий авокадо?

via | www.bbc.com